Как гостинице работать при нехватке персонала: практический план для управляющего

Оптимизация поможет пережить период дефицита, но не отменяет найм. Не стоит ограничиваться размещением одной вакансии и ожиданием откликов. Чем больше подходящих каналов отель использует одновременно, тем быстрее появляется выбор кандидатов и резерв на случай отказа.

Что можно сделать в первые дни:

• назначить короткую ежедневную сверку руководителя службы с HR;

• сообщить команде размер и условия реферального бонуса за приведенного кандидата;

• разместить вакансии в местных группах, чатах района, города или курорта;

• вернуться к бывшим сотрудникам и соискателям, которые раньше дошли до финального этапа;

• связаться с профильными колледжами и центрами занятости;

• заранее выбрать кадровое агентство или подрядчика на случай пикового дефицита.

Не обязательно искать только кандидатов с гостиничным опытом. Для части линейных позиций важнее мотивация, аккуратность, доброжелательность и готовность учиться. Но снижение требований к опыту должно сопровождаться понятным вводным обучением и наставником, иначе новый сотрудник станет дополнительной нагрузкой на смену.

Сам процесс найма нужно сократить: быстро отвечать на отклик, честно описывать график и объем работы, не добавлять лишние этапы собеседования. Кандидат уже по первому контакту судит, насколько организован работодатель.

Одинаковое количество сотрудников каждый день удобно для табеля, но не для гостиницы. Нагрузка меняется вместе с заездами, выездами, группами, мероприятиями и завтраками.

Проанализируйте загрузку не только по дням, но и по часам. Затем предусмотрите перекрывающиеся смены в периоды, когда одновременно завершается работа ночной команды, начинается утренний поток гостей или проходит массовый заезд. Иногда отелю полезнее дополнительный сотрудник на четыре часа в пик, чем еще одна полная смена с 9:00 до 18:00.

Для каждой даты учитывайте:

• число выездных, заездных и остающихся номеров;

• ранние заезды и поздние выезды;

• группы, банкеты, конференции и пиковую посадку на завтраке;

• типичные часы обращений на ресепшен;

• отсутствующих сотрудников и функции, которые нельзя оставить без замены.

Для хаускипинга нагрузку удобно считать в нормо-минутах:

Нагрузка смены = выездные номера × норма уборки + остающиеся номера × норма уборки + общественные зоны + непредвиденный резерв.

Например, 30 выездных номеров по 35 минут и 20 остающихся по 15 минут — это 1 350 минут, или 22,5 часа чистого времени. Дополнительно нужно учесть комплектацию тележек, перемещения, перерывы, сдачу белья, приемку номеров и сложные уборки. Если разделить только чистое время на продолжительность смены, план окажется невыполнимым.

Гибкость должна быть взаимной. Разные варианты начала смены, частичная занятость и короткие усиления в пиковые часы помогают учитывать личные обстоятельства сотрудников. Отелю это дает дополнительный резерв, а команде — более предсказуемый и удобный график.

В службе приема больше всего времени обычно забирают отчеты, сверки, типовые сообщения и ручной перенос данных. Начать стоит не с дорогой системы, а с перечня задач, которые сотрудники повторяют ежедневно или еженедельно.

Проверьте, может ли действующая PMS:

• автоматически формировать и отправлять отчеты по расписанию;

• поддерживать онлайн-регистрацию, оплату, назначение номеров и выезд;

• отправлять гостям сообщения о времени заезда, парковке и завтраке;

• передавать статусы номеров и задачи хаускипингу;

• напоминать о незавершенных заявках;

• показывать остатки и потребность в обслуживании оборудования.

Не для каждой задачи сразу нужна новая дорогая система. Простые таблицы с формулами, шаблоны и автоматическая подстановка данных могут ускорить подготовку табеля, ежедневных сверок, списков заездов и внутренних отчетов. Важно выбрать одну трудоемкую операцию, замерить исходное время и проверить результат после изменения. Сначала автоматизируют понятный и стабильный процесс, а не покупают сложный продукт ради самой автоматизации.

Дополнительно полезны общая база знаний, шаблоны документов, быстрые напоминания и чат-боты для типовых вопросов гостей. Живой сотрудник при этом должен оставаться доступным для жалоб, нестандартных ситуаций и гостей, которым действительно нужна помощь.

Найм не даст результата, если новые сотрудники лишь заменяют тех, кто увольняется из-за перегрузки. Поэтому руководителю важно регулярно обсуждать с командой не только результаты, но и условия работы.

Проверьте базовые вещи:

• известен ли график заранее;

• понятны ли зарплата и правила премирования;

• есть ли перерывы, питание, форма и исправный инвентарь;

• получает ли новичок обучение и поддержку наставника;

• может ли сотрудник сообщить о перегрузке без страха наказания;

• замечает ли руководитель хороший результат;

• есть ли возможность освоить новую функцию или вырасти внутри отеля.

Спрашивайте сотрудников, что помогло бы им остаться: через личные встречи или короткий анонимный опрос. Не ограничивайтесь общим вопросом об удовлетворенности. Более полезная формулировка — «какое действие в вашей смене отнимает больше всего сил и что можно изменить?».

Положительная культура — не абстрактная корпоративная ценность. В условиях нехватки людей это нормальная передача смены, уважительный разбор ошибок, помощь во время пика и отсутствие ситуации, когда самых надежных сотрудников постоянно назначают «вечным резервом».